7月7日，瀚藍環境(600323.SH)披露提示性公告稱，公司正在籌劃通過間接子公司瀚藍(香港)環境投資有限公司，以協議安排方式私有化收購香港聯交所上市公司粵豐環保電力有限公司(01381.HK)，交易完成后，粵豐環保將成為瀚藍香港控股子公司，并從香港聯交所退市。

本文作者、E20特邀研究員代維昭通過對瀚藍案例的系統性研究，認為瀚藍的十四五戰略規劃制定、實施過程值得其他環保國企研究借鑒。本文中，作者主要從戰略管理角度分享一些對瀚藍這次大并購的思考。

7月7日下午，瀚藍環境(600323.SH)披露提示性公告，瀚藍環境股份有限公司正在籌劃通過間接子公司瀚藍(香港)環境投資有限公司提出協議安排計劃，以協議安排方式私有化香港聯合交易所有限公司上市公司粵豐環保電力有限公司，交易完成后，要約人將持有粵豐環保約92.77%股份，除上述股份外的其余股份由標的公司原控股股東臻達發展有限公司繼續持有。公司最終實現通過瀚藍香港控股粵豐環保。本次交易擬采用現金方式，示意性注銷價暫定為4.90港元/股，100%股權對應的整體金額為119.5億港元。

本次交易完成后，瀚藍環境生活垃圾焚燒投資運營總規模有望達A股第一，行業前三，穩居固廢處理行業第一梯隊。今年的新“國九條”明確強調：“加大并購重組改革力度，多措并舉活躍并購重組市場”、“鼓勵上市公司聚焦主業，綜合運用并購重組、股權激勵等方式提高發展質量”，瀚藍的百億并購案恰逢其時，也被視為環保產業存量整合時代開始的標志性事件。

“十四五”進入收官期，瀚藍的十四五戰略規劃進展順利，各方面目標都一直處于超前完成狀態，隨著粵豐并購的正常落地，將提前超額完成十四五戰略目標。

最近，國務院出臺《關于加快經濟社會發展全面綠色轉型的意見》中提到，到2030年，節能環保產業GDP將達15萬億。十五五期間，環保企業緊跟國家戰略，發展空間巨大。

毋庸諱言，環保的行業特點決定了環保國企在行業里的核心地位，環保國企經營管理水平的高低很大程度上會影響行業總體社會貢獻大小，研究如何做好環保國企，意義重大。

瀚藍環境從廣東省佛山市南海區的一家區屬自來水公司起家，二十幾年來穩健成長為行業典范企業以及環保國企的優秀代表。越來越多的行業人士對瀚藍并購案例背后的經營管理細節產生濃厚的興趣，并深入思考瀚藍的發展歷程給其他環保國企帶來哪些啟示：

■ 百億并購，即使放眼整個A股市場，也屬于大宗并購案，為什么瀚藍作為一家區屬國企，能做這么大手筆的并購?

■ 粵豐也是一家非常優秀的環保企業，并購這樣一家焚燒規模比自己還要大一些的企業，瀚藍能消化的了嗎?

■ 瀚藍2000年上市以后這些年實現了非常穩健的持續增長，一步步成為行業標桿企業，這背后有什么經營管理上的奧秘?未來還有哪些挑戰?

■  十五五是環保國企機遇期，從行業角度看，這次瀚藍并購案例對其他環保國企的十五五戰略規劃設計及實施有什么啟示?

有幸在2020年與瀚藍團隊深度共創了十四五戰略規劃，近幾年也一直關注瀚藍的發展。通過對瀚藍案例的系統性研究，個人覺得瀚藍的十四五戰略規劃制定、實施過程值得其他環保國企研究借鑒，下邊主要從戰略管理角度分享一些對瀚藍這次大并購的思考。

希望對你有所啟發。

01

百億并購不是偶然，“并購”是瀚藍發展史上不斷展現的“關鍵基因”。

有句話說的好，“陽光之下沒有新鮮事”，歷史往往會不斷重演。

瀚藍環境前身為南海發展股份有限公司，1999年通過資產重組進入供水行業。依托供水業務，自2000年上市以來，做了11宗重點并購，梳理這五個戰略規劃期內的主要并購，業務變化的脈絡非常清晰：

■  “十五”期間(2000-2005)，并購平洲污水廠，進入污水處理領域;

■ “十一五”期間(2006-2010)，并購南海環保電廠，進入固廢處理領域(生活垃圾);

■  “十二五”期間(2011-2015)，并購南海燃氣，進入能源供應領域;特別是2014年，并購創冠中國，垃圾焚燒發電規模從 3000 噸/日增加到 14350 噸/日，增加了近4倍，并實現了垃圾焚燒項目的全國布局，被業界成為“蛇吞象”級別的經典案例;

■ “十三五”期間(2016-2020)，并購駝王生物，進入農業垃圾領域;并購國源環境，進入城市服務(大市政)領域;

■ “十四五”期間(2021-2025)，并購新源中國，固廢處理業務實現國際化......

瀚藍通過這些并購，不斷拓展業務領域，從一家地方性公用事業企業，躍升為全國性綜合生態環境服務企業，并開始走向世界。業務范圍從單一供水擴展到污水處理、固廢處理、能源供應、城市服務等生態生活全產業鏈。員工從300多人增至超2.5萬人，服務范圍擴展到全國35個城市。

事實上，每家成功的企業都至少有一個決定自己比別人干得好的“關鍵基因”，這個基因往往從一個最原始的專長開始，利用它，訓練它，呵護它，看著它一點點長大，不偏離它，這是很多成功公司的底層密碼。

環境產業進入存量時代，主業并購重組成為環境企業提質增效、做強做優的重要途徑，而瀚藍的并購基因恰巧匹配了存量時代的重要特點。

“并購”是瀚藍在企業發展史上不斷展現的“關鍵基因”，從并購金額上看，并購粵豐是瀚藍歷史上最大的一次交易，但從經營行為上看，本次并購也只是“并購”這個關鍵基因在瀚藍發展中的又一次展現。

02

聚焦主營業務，積極推進大型并購源于瀚藍團隊的深度戰略思考，也是十四五戰略規劃中的既定動作。

“沒有共識就沒有高效的協同和執行”，瀚藍認為設計企業戰略并不簡簡單單只是寫一個本子，更重要的是其設計過程本身就具有指引方向、凝聚共識、匯聚合力的重要作用。瀚藍非常善于組織建設，能充分利用第三方的調研、訪談、研討等工作過程，匯聚團隊的真知和共識。

業務結構上，瀚藍提出一體兩翼：以大固廢為體，以水務和能源業務為兩翼。為什么聚焦大固廢為主營業務?

除了從體量上而言，瀚藍的大固廢業務收入已經是各板塊中最大的，而且多年保持較高增速，更重要的是從項目的可獲取性、可延展性上以及底線經營維度考慮，焚燒項目相對市場化，焚燒技術也比較成熟，作為垃圾的兜底處理手段具有天然優勢，一般都在當地有較好的土地基礎，有多少個焚燒項目就有多少個實實在在的物理空間基礎;而BOT模式意味著瀚藍在當地有長達幾十年的特許經營權，以這些項目為基礎不斷開拓餐廚、污泥、危廢、環衛等業務，想象空間巨大;無論未來垃圾處理技術如何演化升級，“土地基礎+BOT模式”這兩個高門檻都是瀚藍跟技術方合作的最大戰略資本;再就是，垃圾焚燒項目的70%收入來自電費，即使政府付費出現延緩，仍能維持正常運營。

業務目標上，瀚藍提出十四五期間“再造一個瀚藍，穩居行業第一梯隊”和十年愿景目標“十年百城”。

坦率講，這兩個大目標還是很能體現瀚藍團隊進取心的，因為瀚藍2019年的收入已經超過60億，即使按照這個基礎，五年翻一番，意味著在這么大的體量基礎上，每年復合增長率需要達到15%;現有服務城市差不多35個，10年要把根據地擴展到100個城市，這兩個目標的實現壓力都非常大。

瀚藍年報顯示，公司收入從2021年開始基本每年都超過了120億，而且每年利潤總額持續增加;另外，如果粵豐并購能正常落地，瀚藍的收入應該至少在160億以上，主要服務城市將接近80個，從這兩個硬指標看，都屬于超前完成狀態。

實施路徑上，提出瀚藍特色的市場拓展模式：“守土有責+大并購?！薄笆赝劣胸煛敝饕父鞯仨椖繄F隊在做好現有運營項目基礎上的業務拓展，這就要求各地團隊一定做好現有項目，獲得當地政府更多信任，才能有更多業務合作機會。“大并購”是瀚藍在十四五規劃中重點提出的戰略舉措，這既符合了瀚藍的“關鍵基因”，也是基于瀚藍團隊對行業即將進入“存量整合新時代”的準確預判。

“十四五”期間，瀚藍一直按規劃積極推進主營業務的“大并購”。客觀講，“大并購”要落地，相關不可控的因素太多，操作難度極大，但瀚藍團隊始終保持了很好的戰略定力，以及推進過程中難得的“韌性”，才最終實質性落地本次粵豐并購。

03

多年來，瀚藍圍繞“并購”這個關鍵基因，逐步形成瀚藍特色的并購方式，特別是用歷史業績證明了可貴的并購融合能力。

并購是一個系統性工程，瀚藍通過一次次并購，在“選擇標的”、“專業運作”和“并購融合”等環節逐步形成了系統性能力。

瀚藍的十四五規劃中重點提出：“以并購整合為核心提升專業能力”。除了積極提升自身專業能力，瀚藍還特別善于借力外部專業服務力量進行“專業運作”，針對財務、供應鏈、工程管理、風險控制、科創等工作領域，優化購買服務機制，拓寬人才引進渠道，匯聚更多專業力量為自己所用。

并購后是否能真正實現“融合賦能”，最能考驗企業的“內功”。個人覺得，并購成功簡單來說應該有兩個核心收獲：一是并購后業績實現預期增長(業務收獲)，二是并購標的的核心團隊能充分為我所用(人才收獲)。

說兩個收購民營團隊的典型例子，首先是2014年并購創冠后，瀚藍在創冠項目上規范化運營，涉及當地的安全、環境等方面非常舍得投入，而且不談條件，大大提升了當地政府滿意度，項目80%左右都實現了擴建，收益大幅增加;原創冠團隊大部分骨干都留了下來，而且現在瀚藍固廢事業部(負責瀚藍所有固廢項目)的總經理也是來自原來的創冠團隊。

另外，2019年并購國源環境也是這樣，通過并購國源戰略上不但使新的環衛業務和原有垃圾焚燒業務形成了良好業務協同，環衛業務收入快速增加;而且從團隊上看，原國源團隊的骨干人員包括負責人和財務負責人的崗位都沒有調整，原團隊負責人現在更是成為瀚藍城服大板塊的總負責人。

為什么我這里著重說了瀚藍團隊融合的事情?是因為咨詢中接觸了很多國有企業并購民營企業的案例，了解了不少“不足為外人道也”的故事，大多結局不太好：業績不達預期，原有團隊骨干流失嚴重。這背后大多是因為核心崗位必須是換成國企的“自己人”，而人性使然，空降的國企管理人員往往需要在自己不熟悉的業務上表現自己的“新價值”，運營團隊逐步分化成“自己人”和“外人”，隨著兩派矛盾加深，“外人”甚至可能成為“壞人”，發展到這種程度，結局自然就令人唏噓了。

無論是資產質量還是運營水平，粵豐在行業里都是有口皆碑的。不同于十年前并購創冠時的“蛇吞象”，瀚藍對這次并購的定位是強強聯合，雙向賦能。

隨著粵豐環保優質項目整合進入瀚藍，將有利于瀚藍在優勢區域市場的高價值資源整合，形成區域規模化協同效應，疊加瀚藍和粵豐這些年在運營管理上寶貴經驗的融合因素，更有利于瀚藍的“補鏈強鏈延鏈”，這也是南海國資、省國資大力支持瀚藍大手筆并購的重要原因。另外，粵豐環保近年來對香港環保市場已經有所拓展，這也將成為瀚藍在并購新源中國后在國際化發展路上的第二塊有力跳板。

看當下，并購后每天超過9萬噸的焚燒規模，暫時只是“量的增加”;看未來，更值得期待和努力的是雙方融合后“質的提升”。

04

優秀的企業文化已成為瀚藍的核心競爭力，這也是瀚藍能夠不斷實現成功并購的底氣所在。

企業文化是并購中從協同到融合的重要潤滑劑，文化融合力是并購的核心能力。著名的“七七定律”說，70%的并購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。瀚藍的企業文化一直在行業內是有口皆碑的，而瀚藍的一系列成功并購正是因為企業文化已經成為瀚藍的核心競爭力。

瀚藍在不斷收并購過程中，不僅重視原有人才的保留，更注重從中挖掘他們的潛力。盡管大家的文化背景存在差異，但瀚藍始終堅持"以德為先，專業為本"的用人理念，積極融合。對不同背景的人才展現了極大的包容和信任，鼓勵大家積極向上發展，真正做到了人才不問出處。

瀚藍對原有管理團隊及人才給與充分信任，但這并不代表瀚藍對文化融合是放任的，恰恰相反，在融合管理之初，瀚藍便做好各項融合準備工作，特別是企業文化宣貫和人員培訓準備工作。

以創冠收購為例，不少前創冠員工對兩種文化的融合過程感受特別深，曾有員工表示：“前創冠時期，創冠的文化內涵對于整個組織或者團隊的塑造和影響具有非常顯性的特征，其中最明顯的幾個特點便是目標感強、求變、皮實和堅韌，但其中"過于自我，不關注他人和大局"的負面影響也顯而易見。瀚藍并購后，瀚藍文化對于組織的重塑，讓創冠優秀文化基因保留的同時，也將其中的缺陷與短板逐步改善?！?/span>

坦率地講，幾乎每家企業的企業文化講起來都“很好聽”，但“真相信”、“真這么做”的比較少。瀚藍比較可貴的是持續不斷地推動文化落地生根。

瀚藍企業文化在人力資源方面落地時能充分考慮到國企改革的特點，讓員工感到只要好好干，好好學，結局一定差不了：既做到市場化的“能上能下，能進能出”，又有“能下再上”的機制文化保障;瀚藍不認同適者生存的殘酷法則，而是相信通過培訓和支持，每位員工都能與企業共同成長。“不會放棄每一個人，不希望有人掉隊”但“也不能長期等待”。

機緣巧合，多年咨詢經歷中，做了不少環保國企的戰略咨詢項目，對比瀚藍的發展，感觸很深。那么在十五五戰略機遇期，瀚藍經驗哪些是環保國企相對容易借鑒的，哪些因素是相對比較特殊，借鑒難度比較大的?

以地方(水務)環保國企為例，說一點個人思考：

首先，從戰略大勢看，雖然經濟大環境、行業都比較嚴峻，但地方環保國企反而面臨重大發展機遇。為什么?

理由一，地方水務一直以來偏行政化和計劃經濟，經營自由度比較差，近年來地方政府由于財政緊張，更有意愿支持地方國企進行市場化改革，這個市場化紅利是客觀存在的;

理由二，地方水務是地方政府的“親兒子”，而且有較好的團隊基礎，整合當地環保業務有天然優勢，所以，現在很多地方的水務公司開始整合其他環保、市政及城服業務，成立地方環保集團;

理由三，環保行業技術成熟度越來越高，地方環保國企具有后發優勢，可以更有效整合專業性合作伙伴，項目也能更快落地。

其次，從戰略實施角度看，地方環保國企面臨的困難客觀上也是比較多的：

其一，大的經營決策權不夠，還是受限于上級主管部門領導的想法比較多;

其二，有較多新業務整合機會，但由于原來從事的業務領域單一，只是供水或供排水，對新業務的認知深度和運營能力往往是不夠的;

其三，地方水務是相對壟斷的業務，企業體制機制亟待捋順，組織活力遠未激發。

由上可見，十五五是地方環保國企的戰略機遇期，但實施困難比較多，要真正實現戰略升級，必須結合管理變革的方法論，系統推進落地：

第一，文化切入，歸心為上。從企業文化入手，通過不同層次、范圍的研討，優化升級現有文化體系，歸心最重要。形成“二次創業”的變革氛圍，奠定戰略升級的“人心”基礎，同時，使團隊在使命愿景討論中對未來戰略方向形成共識;

第二，發揮長板，上下皆通。聚焦主業，設計與自身“關鍵基因”相匹配的長板戰略，并讓戰略制定過程成為對上對下有效溝通的過程。一方面，積極與上級主管部門溝通新的戰略思考，爭取獲得更多政府資源及政策支持；另一方面，戰略實現路徑、目標分解、重點任務等內容與經營團隊充分討論，統一思想，形成合力;

第三，打造亮點，良性循環。選好業務切入點，通過不斷的“用結果說話”方式爭取到更多自主經營管理權，通過不斷的“打勝仗”增強團隊信心，鍛煉、提升團隊能力;

第四，積極改革，穩妥推進。積極穩妥推進有安全感的國企改革，彌補管理短板，打造學習型組織。落地實施三項制度改革，激發組織活力，在此基礎上，建立基于專項工作驅動的、打破職級和層級的人才選拔、使用機制，落實戰略專項工作;

第五，借力并購，快速拓展。借鑒瀚藍經驗，通過并購整合方式，快速進入新的業務領域。專業做好并購，特別是并購后的團隊融合工作，確?！百Y產”、“能力”雙收獲;

第六，開放整合，提升能力。開放整合外部資源，解決組織能力不能匹配業務機遇這個主要矛盾。業務上，通過聯合專業業務伙伴共同研究新業務，承接新業務;管理上，遴選優秀的專業服務機構，通過購買服務的方式彌補組織能力的不足。

每家企業都是不一樣的，瀚藍經驗中也有一些借鑒難度比較大的點：

1、戰略定力：很多國企戰略實施的定力不足，有時是因為團隊執行能力弱，也有時是因為上級主管部門的思路調整，設計好的戰略，由于不能堅持執行就很可惜。而瀚藍非常重視戰略引領，是國企又不把自己當國企，能回歸企業經營本質，每年的戰略迭代和目標分解都作為重點工作，非常堅定、職業地在執行;

2、擔當精神：當下很多國企躺平情況嚴重，缺乏擔當精神，而瀚藍團隊是敢于擔當、善于擔當的。敢于擔當是因為瀚藍團隊在決策時會出于向善利他進行深度思考：“這個決策對瀚藍的未來是否具有重大戰略價值?”如果覺得事情是對的就更有擔當的勇氣;善于擔當是指瀚藍團隊是有敬畏心的，是善于分析，善于設計方案管控風險的，而不是盲目“擔當”;

3、團隊穩定：在國企，優秀而穩定的團隊可遇不可求，這對于企業戰略實施而言，這是非常底層的成功要素。瀚藍總裁金總已在瀚藍工作二十年，處于經營負責人位置也已十余年，她帶領的優秀管理團隊穩定、執行力強，這是瀚藍多年來穩健持續增長的核心源動力。當然，相對北方，廣東國資體系更愿意遵循市場化規則，更珍視優秀的職業化團隊也是重要原因。

最后說回到瀚藍，雖然十四五可圈可點，但客觀講，管理團隊目前至少面臨兩大挑戰：

1、粵豐的最終并購融合還有很長一段路要走。從專業并購角度而言，時至今日瀚藍還只是獲得了重要的并購要約，還有很多法律流程沒有走完，未來還有很多不確定性因素;而且即使并購程序順利落地，雙方業務融合過程中必然還會有新的挑戰出現，從量的增加到質的提升還有諸多困難需要克服，這么大體量的業務融合至少還需要3-5年才能實現。

2、瀚藍的“十五五”需要新的戰略目標。十四五時提出的“十年百城”只是五年目標的一個延伸描述目標，是一個具有概括性、有感染力的口號，其本質是瀚藍如果要成為行業頭部企業，就必須把規模做起來，形成有效的戰略布局，特別是優勢區域的布局，從這個角度上講，粵豐并購完成后，這個目標就已經實現?！笆奈濉奔磳⑹展?，行業環境又發生了很多變化，瀚藍管理團隊更亟需思考的是：站在新的戰略起點上，瀚藍的“十五五”應該往哪里去?

不管怎樣，還是衷心祝福瀚藍的大并購最終能順利落地，也期待瀚藍與更多環保國企在“十五五”有更精彩的表現。

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作者簡介

代維昭，E20特邀研究員，專注環保行業的戰略及賦能型組織專家。曾任E20咨詢板塊高級合伙人，北大縱橫高級合伙人、技術委主委，韓都衣舍電商集團首席戰略官、高級副總裁。多年來以推動企業變革與成長為使命，致力于環保行業戰略及組織變革的研究與實踐。

編輯： 李丹